2023-9-7 鶴鶴
正式開始之前，還是說個老話題，為什么我的內容很少放圖片。以至于整篇的文字嚇跑了很多潛在讀者。我故意的。因為精美的圖片是現在最不值錢的東西，不出意外未來會越來越不值錢。就像糖和脂肪，它們符合人的本能，對于貧困階段的人來說是最好的營養品。但是一旦走過饑餓，一旦有一個技術可以超低成本制造它們，那么這些東西就是最有害的。少吃糖油餅吧，ai做糖油餅是真的量大真的便宜。糖油餅好吃，清茶也有它的美。美是多維的，設計師應該致力于提供價值更高的，維度更高的美。與君共勉吧～ 設計不是行業，設計是職業，有自己完整的生產，管理，銷售，服務閉環的，才是行業。所以，我們在聊設計師的未來，首先要拋棄的就是設計是一個行業的錯覺。沒有社會生產的改進，沒有客戶生意的成功，沒有用戶生活的幸福，只是一屋子設計師不產出任何價值。話也不是這么絕對，確實有幾個生意，比如字庫圖庫培訓軟件等只和設計師有關。但自己擁有字庫圖庫網校軟件的設計師，可以說鳳毛麟角。所以，我們今天要說的是對大多數設計師來說都很現實的問題：在圈子里玩的開心之余，看清你真正服務的行業。只有你能看清你的客戶領導老板老師，他們所在的行業是怎么構成，怎么運轉，看清你所在的組織是在行業的什么位置，承擔什么功能，你才可能有真的創新，才能用設計創造真的價值。那么作為一份職業，設計的價值怎么衡量？更有錢？更有名？更有權？全都不是工作價值 = 社會需求 X 生態位 也就是設計在越大越難的社會需求中，承擔越大越難的職責，那就意味著有更大的價值。錢也好，名也好，權也好，都只是真正價值交付后產生的副產品，我們把這些副產品暫時拋開，關注事情的本質。那接下來，我們可以把自己代入進去，假如我是在家具公司做產品設計總監，那我有多么值錢？一方面來自家具行業體量，一方面來自我司在供應側的地位，以及我在公司的職位。家具需求大，即使我公司差，職位低，也可以混個溫飽。反過來，如果行業不景氣，我即使是總監，也是要擔心朝不保夕。所謂男怕入錯行，道理就在這里了。但入行是個玄學，很可能我入行時行業還不錯，三五年之后就被新興行業降維打擊了。那我去卷能力？我在生態位上努力走到頂峰，是不是也能解決問題？這條路其實也好不到哪里去，因為這些明確的路徑，往往十分擁擠，你只是卷一卷，架不住別人是真玩命。所以，怎么辦？我有個辦法，我們可以設法讓這兩個乘數都說得過去，達到 5X5=25 > 9X1=1 的效果 把兩個子項都做到及格，勝于偏科一類，靈活和努力都兼顧，大膽設想，快速迭代，似乎更適合設計師的性格和設計思維的精髓。怎么讓兩個乘數都及格？我把社會需求（外部環境）和生態位（自身處境）具象成六個要素，一一加以說明，怎么去觀察和分析。外部環境（物的因素）：環境，資源，工具自身處境（人的因素）：自身，友方，敵方 看著這六點，感覺內容還是比較繁雜，但是如果結合我們課程的生命曲線以及六個階段的分區，就可以在不同的語境下，從大到小，從外向內，從理性到感性，逐步分而治之：醞釀準備期：環境問題 識別機會假設驗證期：資源問題 計算勝率飛輪增長期：友方問題 融合生態巔峰攻防期：工具問題 優化模型轉型開拓期：敵方問題 重新定義退出止損期：自身問題 沉淀復盤
下面我們逐一說明各個關鍵問題推薦的觀察分析工具：醞釀準備期：環境問題你不太可能有醞釀準備期的客戶，所以這個階段你一定是在創業，那么首先要解決的就是對商業環境的觀察。大的行業，規模和組成，可以在各種研報和國家統計局查到，如果是更細分的行業，就要借助到這個公式： 行業規模 = 用戶基數（人口總數X滲透率）X人均消費（消費頻次X產品單價）舉個例子：假如你要開一家奶茶店，就可以人肉蹲守，根據路人數量，進店人數，客單價等估算出一個店面大致的營業額。2020年年初發生了一個大事件，渾水發布了關于瑞幸咖啡造假的調查報告，這個調查報告里的數據來源，就是用這種方法得到的，派了很多人去很多家瑞門口蹲守，盯著店里去數一共賣了多少杯咖啡，最后搜集到了大量的數據。如果你要做的是一家設計公司，往往就沒有這么便利的條件，也沒有國家統計數據，也沒有一手人肉數據的你，有什么解題思路？我的建議是，直接找到已經經營設計公司的前輩詢問，或者多多關注業內的媒體，尤其是更垂直的那些，也往往會有出其不意的收獲。如果實在沒有門路，我的建議是付費咨詢，相信我你的付費一定可以彌補盲目上馬的損失。一旦你知道了這個公式的每一個項目，除了人口總數你沒辦法，你的創業機會就在滲透率，頻次和單價之中。關鍵詞：行業數據 第一財經商業數據中心(CBNData) 滲透率：折疊皮劃艇 試用裝 頻次：小包裝食品 更密集的網點分布 單價：小米的高端戰略
假設驗證期：資源問題為什么綠植和窗簾店只有游擊隊和花卉裝修市場店兩種業態？如果你接到一個新創業客戶的項目，你就知道什么叫“樂觀”比如街邊的綠植店，就是一個例子，綠植的單價低，需求也低，而且增量很小，一條街上可供挖掘的消費潛力十分有限。同樣的還有窗簾店，也是一樣，人們買一次窗簾好多年都不會換，而一條街上的住戶也是長期不會變化。我們有很多一時沖動下就開始的生意，客戶或者我們自己都是一樣。植物美不美？窗簾靚不靚？但是美不是問題所在，問題是要搞清楚真正的資源有多少。生命長度 是三五年后爆發？還是一年后的機會？電子煙行業生存寬度 一家獨大，能否取而代之。三國鼎立，能否火中取栗。群雄逐鹿，能否占據一席之地。行業高度 市場規模大但是競爭也激烈，市場規模小意味著競爭小但是天花板少。你知道了長寬高，那么你的上限有多大也就呼之欲出了。這是一切動作的出發點。開頭的店鋪，如果可以做些這種估算就不必浪費這么多的預算和時間。如果你的客戶在這個階段，你也要想清楚，你給他提供的究竟是什么？南美進口花卉和歐洲原創印花真的是解決之道么？農產品的地域競爭
飛輪增長期：友方問題匡算出來的體量，只是一個估計，有時候我們會意外地來到快速上升期，也許我們會把它歸納為幸運，但是它其實來自于你對現有資源誤打誤撞的有效結合。怎么充分發掘出這些友方的潛力就是這個單元的核心問題。我們之前就說過飛輪的意思，就是互相加強的一組要素，所以我們要挖掘飛輪的潛力，也應當從徹底理解每個要素開始。我建議的方法是華為的“僵化優化固化”法。先僵化地灌輸式學習，人家做的一切都對，都好。再根據自己使用的情況做優化，試著調整。最后把優化后的經驗固化成兼顧經典知識和自己手感的新體系。如果我們真的想要給一個飛輪已經建立，正在騰飛的客戶提供真正的設計服務，對飛輪的每個組件做到充分理解不可省略的。外行指導不了內行，設計也指導不了經營。現場的神明也好，弄臟雙手也好。要說明的無非都是做設計不是靈光一現的事。怎么知道一個設計師已經基本明白了客戶生意的基本動力學呢？我這里有一個簡單的小工具：鄙視鏈。如果你可以說出一個生意的研發生產銷售客服管理的每個組成部分人員，他們最看不起什么，最崇尚什么，那你就可以做出進一步加強客戶競爭優勢的好設計。
巔峰攻防期：工具問題能擁有這個階段的客戶，設計師也已經是非常過硬的業內專家。我們先來明確一下專家的定義：專家就是將正確的分析思路固化到某個行業當中，形成行業洞察。技術是否成熟、產業鏈是否完備、市場是否有潛力、競爭是否有壁壘。都可以憑借專家的分析思路得到解答。那我們自問一下，自己達到專家的要求了么？你做為專家，提出了什么正確的分析思路，并且有效地指導了設計業務的方向？我舉個例子：定位為商業操作系統的阿里，就提出了適用于母嬰、食品、家清、美妝、醫藥保健和個護等幾大一級類目的大快消行業增長“儀表盤”——GROW模型。GROW中的4個單詞分別代表著影響品類增長的“決策因子”：滲透力（Gain）: 指消費者購買更多類型品類 / 產品對品牌總增長機會的貢獻；復購力（Retain）: 指消費者更頻繁 / 重復購買產品對品牌總增長機會的貢獻；價格力（bOOst）: 指消費者購買價格升級產品對品牌總增長機會的貢獻；延展力（Widen）: 指品牌通過提供現有品類外其他關聯類型產品所貢獻的總增長機會。對于不同的品類，擁有對應的GROW指數，即根據 （G）、 （R）和 （O）對各自的 GMV貢獻計算出各自的G/R/O 的值。這個是指導對應品類在增長上的發力方向。比如：母嬰行業的品類滲透力（G）明顯高于其他因子食品和家清行業的復購力（R）機會突出美妝和醫藥保健行業的價格力（O）機會最大個護行業各方面增長機會均勻，滲透力（G）的機會略高除了每個一級類目的GROW指數，品牌還可以通過品類地圖，查詢旗下各二級類目的增長方向，比如：食品類目中最適合提升滲透力的前10大二級類目有哪些、最適合做價格力提升的有哪些；美妝行業中最適合提升滲透力的有哪些……這個品類地圖，特別是對于一些旗下有各種類目的品牌是非常有幫助的，可以按圖索驥地找到每個類目的增長發力點。見賢思齊，我覺得這個階段，我們可以對自己提出一個要求：搭建一套可以指導設計方向的模型。這里也是給出一個簡要的搭建步驟：第一步，要找一個假說。模型是現實生活中的簡化，因為現實生活中情況特別復雜，所以我們要做簡化，人為地忽略一些次要的因素，留下主要的因素。第二步，解釋假說里的因果關系，背后的道理。只有做到這種程度，模型才可以用來預測，也才有價值。第三步，要拿歷史數據做檢驗。注意需要找到足夠長的歷史，足夠多的歷史反復驗證。第四步，是看應用這個模型的結果。我的設計思維三十六計，其實就是一次模型搭建的探索，目前在第四步，要看應用了這套模型的諸位學員，是不是可以在未來的競爭中獲得優勢。讓我們拭目以待。轉型開拓期：敵方問題有了自己的體系，是福也是禍。自有框架的優點是穩定，快速，可復制，是成為高手的必要條件，可是如果外部環境巨變，這些框架也可能成為拖累自己和別人的障礙。為什么很多巨頭會不可避免地走向衰亡，無非是之前最可靠的體系，在新變化里最不可靠。怎么保持自己的體系不至于落后于時代，答案在敵方。正在替代我們的新物種，無法用舊尺子去測量。一個快速崛起的競品，它代表的價值是什么，這就是我們優化自己體系的線索。我們可以看看競品借助的是那種核心優勢，而我們過時的又是哪種核心優勢。這其中或許就包含著開始第二曲線的線索。三大通用戰略包括：總成本領先戰略、系統的力量差異化戰略多：奢華月餅包裝 快：百年潤發的大賣點包裝 滑順 去屑 好：戴森的透明氣旋倉省：補充裝做為優惠理由情：東方樹葉畫面感命名集中戰略，細分市場壟斷的力量
退出止損期：自身問題退出止損期意味著第二曲線的嘗試失敗了。但是別放過這個成長的機會。我們的文化讓我們不愿意多聊失敗，所以這里我也就直接給出一個建議：寫一下你失敗的這個行業，在你從業這段時間，究竟發生了什么事。做一個你的版本的行業史。行業怎么盈利，有哪些機會，有哪些坑，成長速度是怎么變化的，中間哪些人做了哪些有趣的事，這行的壁壘和退出機制是什么，這行的核心競爭力是什么，有哪些行得通的模式，有哪些沒走通的嘗試。。。腦子知道和能說出來，能說出來和能寫出來，能寫出來和能被人看懂，都是完全不同的。但是只有你能完全說明白的事，才是你真的掌握了的事。以史為鏡可以知興替，以我的經驗，在修這個史的過程里，你會知道：我輸的不冤。一個知道自己不冤的人，才會在下一輪表現更好，你們覺得呢？
作者：qouop
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