2023-12-13 高勁
產品經理經常會收到各種需求。說是需求，不如說是產品“要求”。因為別人提需求時，通常只是說他們想要什么，不會描述用戶場景，甚至可能有些需求不是站在用戶角度提出的。
產品經理在接收需求后，需要進行需求評估，通過自己的分析、判斷，將“要求”轉化為產品需求。
最近跟別人溝通需求，西拉東扯聊了 1 個多小時，講了挺多內容。其實大部分內容還是對產品的要求，或者后續的工作方向。這些信息對產品經理是有幫助的，起碼可以對需求的背景有了大致了解。
不過內容多而且沒有條理性，產品經理還需要內化分析，完善具體的功能邏輯、對用戶場景細化、拆解，考慮如何與現有的產品功能相融合，形成真正的產品需求。
所以會議結束之后，我整理了功能需求規劃列表，并需求做了分析，有些還做出來優化調整，所以增加了用戶畫像、業務流程圖，作為需求變動的輔助信息。
準備好這些材料后，我又發起了需求評審會，主要目的是讓需求提出人確認需求是否正確可行，以及優先級、版本計劃等。另外有部分需求需要開發人員提供具體的場景說明，所以同步拉入了開發負責人參會。
最終大家討論，確定好了需求計劃。后續就要開始準備具體的產品設計工作。
以上就是我需求評估、確認的全過程，有幾點想要跟大家分享一下。
某些情況下，產品經理收到產品“要求”后，不會收到需求背后的業務場景信息。比如“增強產品的 XXXX 能力，支持 XXXX 操作”。
這種需求是基于產品角度提出的功能升級，比較務虛，很難直接執行。
產品經理需要根據自己已有的業務知識和理解“大膽假設”，腦補下用戶場景，結合現有產品業務流程中找到用戶痛點和升級點，拆解成若干具體場景和需求，變成可執行的產品需求。然后二次確認是否可行，得到明確答復后，再進行產品設計，避免無謂的工作投入。
有時候恰恰相反，產品經理收到的“需求”非常具體，可執行性非常強。不過這些信息只是需求的表象，并不是真正的需求。我們要多問幾個“why”，找到需求的本質。
比如大家可能都經歷過類似的場景。
通過對話過程，我們可以推測業務 A 接收到的任務可能是“產品要增加‘產品測試’的功能”。但是增加功能的方式有很多。A 經過自己的理解做了微調，并作為需求直接傳達了。當我們多問幾個“為什么”，可能會找到需求的關鍵點，并提出更好的方案。
需求評估并不單單是要搞清楚需求是什么，還要知道需求的價值。
我之前收到過一個需求，在后臺產品首頁中增加產品的架構圖。主要目的是為了向客戶演示產品的時候，可以方便講解。當時費了各種很多周折，終于完成了產品設計。
不過在我看來這是一個非常沒有用戶價值的需求。后臺產品的用戶能登錄系統，說明已經是產品用戶了，他們在意的不是產品架構，而是產品如何使用。
即使用戶對產品架構感興趣，也可以通過其他途徑了解。比如幫助中心。架構圖更應該展示在產品官網首頁中，讓對產品有興趣的用戶去了解。
做產品時間長了，見多了各種“另類”的需求，容易喪失“質疑”的精神，會逐級變得“經驗主義”。
比如工作比較忙時，對應一些簡單的需求，我們很容易想當然。但是在后續開發過程中，可能會牽扯出一堆的問題。所以對任何需求都要謹慎，不僅要評估需求本身，還需要考慮對相關系統的影響。
產品經理想要管控好需求，需要深度了解已有產品的功能、業務。這樣才能提出自己的想法和疑問，才能夠與需求提出人據理力爭。所以產品經理功夫要用在平時，通過各種方法盡可能多地了解和積累產品信息。比如：
在這些資料的基礎上，做好分析、形成自己的知識庫，這樣才能應對各種產品需求。
總的來說，我的觀點就是產品“要求”很多，但是要求是不是需求，要仔細理解分析、慎重地對待每個需求。
另外工作的氛圍很重要，單憑產品經理個人的努力無法做好需求的管控，需要產品團隊的整體努力才行。
文章來源：優設網 作者： 子牧先生
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