2018-10-30 濤濤
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麥肯錫咨詢公司在調(diào)研了橫跨5年時間的200萬份財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和10萬多個設(shè)計(jì)項(xiàng)目和舉措之后，發(fā)現(xiàn)以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的企業(yè)收益提升了32%，而股東的總回報(bào)率提升了56%。
多年以來，設(shè)計(jì)領(lǐng)域一直在努力探索和發(fā)掘更加有商業(yè)價值的實(shí)戰(zhàn)案例，而麥肯錫咨詢公司（McKinsey＆Company）的一項(xiàng)開創(chuàng)性的新研究終于開始將設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)之間的影響關(guān)系給勾勒了出來。
這些總計(jì)超過200萬份財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和10萬多個設(shè)計(jì)項(xiàng)目牽涉到了300多家上市公司，他們都試圖讓設(shè)計(jì)成為商業(yè)中最重要的組成部分，麥肯錫發(fā)現(xiàn)其中這些對于設(shè)計(jì)有強(qiáng)烈傾向且擅長將設(shè)計(jì)原則落實(shí)到實(shí)踐當(dāng)中的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，在收入上提升了32%，而股東的總回報(bào)率提升了56%，而呈現(xiàn)出這一特征的，主要涉及到三個行業(yè)：消費(fèi)品、醫(yī)療技術(shù)和零售銀行業(yè)。
「在過去的5年當(dāng)中，商業(yè)領(lǐng)袖們開始越來越多地呼吁在產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)領(lǐng)域提升競爭力，」在英國領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)實(shí)踐的麥肯錫咨詢公司的合伙人 McKinsey 說道：「在如今的大環(huán)境之下，產(chǎn)品和服務(wù)越來越難以從激烈的競爭中脫穎而出了。」
Sheppard 和其他的研究人員使用回歸算法來分析和評估不同的設(shè)計(jì)行為。在研究過程中，他們會試圖將設(shè)計(jì)主管置于公司高層管理當(dāng)中，或者將高管的獎金和可用性數(shù)值關(guān)聯(lián)起來，看看這樣會怎么影響這些企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績，而這300多家企業(yè)基本都是自愿加入并配合機(jī)構(gòu)的研究。當(dāng)真正面對設(shè)計(jì)的時候，這些互相處于競爭位置的企業(yè)站在了一起，一同學(xué)習(xí)。研究者發(fā)現(xiàn)，即使身在不同的領(lǐng)域當(dāng)中，但是影響并增加企業(yè)總收益的，主要源自于四個方面，并且他們將這四個方面的行為決策最終構(gòu)成的綜合指標(biāo)稱為麥肯錫設(shè)計(jì)指數(shù)（MDI），并且使用 MDI 來對這300多個企業(yè)進(jìn)行排名。這4個關(guān)鍵領(lǐng)域分別是：
實(shí)際上，能夠持續(xù)地在公司中執(zhí)行這四件事的公司，MDI 得分會最高。MDI 指數(shù)最終也確實(shí)和公司的盈利和總回報(bào)率正相關(guān)，最有意思的地方在于，MDI 排名最靠前的25%的公司和后面75%的公司相比，在盈利和回報(bào)率上明顯高出更多，而后75%的公司之間的平均回報(bào)率增長相互之間就沒有那么明顯的區(qū)別。換句話來說，如果想要讓設(shè)計(jì)真正意義上發(fā)揮它點(diǎn)鐵成金的效果，企業(yè)必須盡可能多地投入，甚至比麥肯錫所提出的標(biāo)準(zhǔn)還要苛刻，超出要求才行。對于負(fù)責(zé)調(diào)研的 Sheppard 而言，這個結(jié)果簡直是個驚喜。根據(jù)他們的統(tǒng)計(jì)，這些 MDI 指數(shù)較高的企業(yè)，每投入一美元在設(shè)計(jì)上，所獲得的收益要遠(yuǎn)高于他們的預(yù)期，但是，對于那些一開始就真正專精于設(shè)計(jì)的公司而言，再在MDI 上做提升影響相對就沒有那么明顯了。
「對于大家而言，需要作出合理的決策。」Sheppard 說道：「我們是否要認(rèn)真對待設(shè)計(jì)，或者說，在目前這個局面之下，是否要投資？坦率的講，如果想要用好設(shè)計(jì)，那么需要在設(shè)計(jì)這件事情上，做得恰到好處才行。」
在麥肯錫的調(diào)研過程中，他們發(fā)現(xiàn)許多公司壓根就沒有在這四個領(lǐng)域中認(rèn)真嘗試過。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，40%的產(chǎn)品在研發(fā)過程中，根本不會同用戶進(jìn)行溝通交流，50%的人根本沒有使用客觀的方法來評判他們設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)輸出的產(chǎn)物。只有不到5%的受訪者表示他們的領(lǐng)導(dǎo)能夠讓數(shù)據(jù)來驅(qū)動產(chǎn)品，或者使用客觀的方法來作出設(shè)計(jì)相關(guān)的決策。有超過60%的受訪公司則是在開發(fā)后期才使用原型，并且僅供內(nèi)部使用。值得注意的是，這些問題全部都是自上而下的問題，公司的設(shè)計(jì)師是沒有辦法自行解決的。正如同報(bào)告當(dāng)中所寫的：
「由于沒有明確的方法將設(shè)計(jì)和企業(yè)盈利聯(lián)系到一起。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往不愿意將稀缺的資源向設(shè)計(jì)部門傾斜。這個本身是有問題的，我們通過研究發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)大而一致的設(shè)計(jì)環(huán)境牽涉到公司的許多關(guān)鍵驅(qū)動因素，而這些都是需要公司高層來決策和投資的。雖然許多設(shè)計(jì)師敏銳的意識到了涉及 MDI 的四個層面，或者其中的部分因素，但是不論是哪一個方面，都不是企業(yè)中的設(shè)計(jì)師能夠單獨(dú)解決的，往往需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持才行。」
那么，一個從來都沒有「以設(shè)計(jì)為中心的文化」的企業(yè)，到底要如何構(gòu)建起公司的設(shè)計(jì)文化呢？這份研究報(bào)告的作者建議，選擇一個項(xiàng)目作為試點(diǎn)，并且給予團(tuán)隊(duì)承諾以踐行上述的4個方面都能夠在此踐行。由于有不少公司自愿參與到整個調(diào)研項(xiàng)目中，所以他們能夠驗(yàn)證了麥肯錫資訊公司的一些想法。目前他們發(fā)現(xiàn)，如果從一個試點(diǎn)開始，而不是試圖在全公司推行以設(shè)計(jì)為中心的計(jì)劃，能夠獲得更好的效果和收益提升。舉個例子，一家醫(yī)療設(shè)備公司，在設(shè)計(jì)新的手術(shù)設(shè)備的時候，通過組建跨職能的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，在設(shè)計(jì)過程中創(chuàng)建了110多個原型和概念設(shè)計(jì)，在2年時間內(nèi)進(jìn)行測試和迭代，并且將公司高管的獎金和產(chǎn)品可用性掛鉤，并且在設(shè)計(jì)過程中不斷地和一線的外科醫(yī)生溝通，并獲得反饋。最終，這家公司的產(chǎn)品的可用性得分比競爭對手的產(chǎn)品高出12個百分點(diǎn)，而公司的市場份額更是上升了40%。
Sheppard 希望 MDI 能夠擴(kuò)展到更多的行業(yè)和領(lǐng)域，就目前而言，MDI 可以將設(shè)計(jì)師造就明白然而管理層依然不太了解的道理，最終反饋到企業(yè)收益上，這是必經(jīng)的過程。「這份報(bào)告昭示著新時代的到來，」Sheppard 說道：「設(shè)計(jì)最終走到了管理層。」
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